作者 | 陈 津（长安汽车采购中心副总经理）
编辑 | 莫 莉
设计 | 甄尤美
Editor's notes
编者按
电动化、智能化和全球化正把整车厂和供应链一起推上“长期与短期”的大考场。
从数据看，这场大考来得既快又猛，不得不说，新能源汽车依然是中国汽车市场的“主考题”之一。
12月11日中国汽车工业协会发布的最新数据显示，今年1至11月，新能源汽车国内销量1246.6万辆，同比增长23.2%。其中，新能源乘用车国内销量1171.5万辆，同比增长21.3%；新能源商用车国内销量75万辆，同比增长62.4%。
展开剩余93%在销量快速增长的同时，国内新能源车企之间的“价格战”持续了将近四年，从2023年初延续至今，多家车企通过降价和限时优惠争夺份额，行业普遍判断，激烈竞争和出口扩张将长期并存。
叠加欧盟电池法规、碳排放与碳边境调节机制等合规压力，中国车企既要在价格和成本上“卷”出空间，也要在供应链韧性和绿色合规上补课。
在此背景下，长安汽车采购中心副总经理陈津分享了长安如何应对行业变革、重构供应链生态的思考与实践。
12月5日至6日，2025年第十届新汽车技术合作生态交流会（WNAT-CES 2025）在苏州举行，共有近百位上台嘉宾、近千位与会嘉宾参与，覆盖12家整车集团及300家供应链企业。
在12月6日的WNAT-CES 2025上，陈津表示，尽管街上汽车越来越多，汽车仍是家庭刚需，新玩家和更新换代带来的增量依然存在。
陈津表示，在电动化、智能化和全球化已经成为不可逆转的主线的背景下，新能源车渗透率快速提升，电池、电驱、电控以及智能座舱、雷达等零部件，为整车厂和供应链打开了新的增长空间。与此同时，智能辅助驾驶成为差异化竞争的关键之一，但本质仍是驾驶辅助而非彻底接管，既要为用户释放更多车内时间，也要守住安全底线。
在他看来，传统自上而下、层层传导的链式整零关系，正在被面向共创的网状生态取代，主机厂需要和科技公司、芯片企业、互联网平台构建更紧密的命运共同体，让产品更优、成本可控、柔性更强。
围绕这些判断，陈津结合长安的实践，进一步展开了对供应链变革路径的具体说明。
以下为陈津演讲实录，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。
这是第二次参加轩辕同学的活动，非常感谢贾校长。尊敬的各位领导、各位同仁，大家好。
理想汽车的孟总（为什么新供应商进入理想汽车很难？）讲得很好，把我们在采购和供应商方面的酸甜苦辣都讲出来了，这个剧本天天都在上演，压力和迷茫是共存的，但是就像贾校长说的一样，我们在这种阶段要着眼未来，要看到长期是好的，短期是痛苦的，该卷的还是要卷一卷。
我今天的发言估计和奇瑞的王厅总差不多，因为我们好像对市场的认识和判断以及打算下一步要做的都差不多。但是也请大家耐心一点，有重复之处，请多多理解。
车多了，但增量还在
大家都知道，现在汽车行业的状态是大变局，ICT行业还有其他的势力都加入到我们这个行业里，因为我们这一块蛋糕确实够大，这也代表了国民经济最重要的组成部分，你现在不玩汽车好像没有什么感觉，就像昨天有个师傅问我说，街上汽车这么多了，为什么大家还在做汽车？我说汽车是必需品。比如说一家人有两个人三个人，男的女的都在外面上班，每人都需要一台车。
所以我说，虽然多，但是它的增量会大，而且新的时代带来了新的增量就是更新迭代的速度快，如果他不买这个车，那就要打车，可是打车贵，那要去挤公交和地铁。
所以在这种情况下我们怎么来理解我们的状态？我想结合长安汽车的思考和实践，一起和大家来报告一下我们是怎么考虑这个问题的。
从现状来看，电动化、智能化和全球化已经成为了不可逆转的主力方向。
2012年以来，全球的新能源销量从以前的10万辆，到了2017年就变成了100万，到了2024年就可以看到全球的新能源汽车销量已经达到了1700万，新能源的增速是指数级的。
我国的新能源汽车的渗透率，我们可以看到2024年拐点就已经出现了，达到40%以上，甚至有几个月是达到了50%，这一系列背后孕育着生机、机会。电池、电驱、电控，各式各样的控制器、智能座舱、雷达等等的突破也带来了非常大的增量，也带来了不少的热点话题。
可以看到，现在市场上比较火的就是智能辅助驾驶，但是由于有的人宣传得比较过分说脱手开车，我还是建议千万不要脱手，因为那个确实是叫做智能辅助驾驶。
我在前年的时候我也入手了一款长安阿维塔的产品，搭载华为的智能辅助驾驶，我们有的同事就不注意，很容易引发安全事故。但是我们知道，L2级的智能辅助驾驶是一种趋势，给了我们更多的空间和时间，我们之前开车的时候你可能在车上最多听听CD，但是现在可以听什么？小说，可以看抖音，可以看微信，可以用企业微信，还可以看B站。
我给大家推荐一下B站，因为我觉得要学习行业知识，B站的视频是最好的，因为是长视频，抖音是短视频，有时候学习炒菜之类的没有问题，但是要学习新能源、智能化这些知识用B站还是不错的。因为有智能辅助驾驶让我们可以做更多的事情。
这一块未来对于消费者来说就是差异化的关键。刚才韩首席也分享了大众集团的新的平台架构也有去解决这一部分的需求。那么这样一个情况，消费会呈现多元化，我们传统的是做什么的？我们做的是集量，就是要集中化。
多元化和集中化的特点我们非常注意，我们现在也有很多的跨界合作，车企与科技公司、芯片企业、互联网平台纷纷会组建一些战略联盟，共同来克服这个智算、芯片等技术难题。
那么在核心领域里面的头部效应可以说是越来越明显，大家都知道中国的智驾有很多人做，但是最有名的就那几家。少数企业掌握着车规级芯片的关键资源，当然孟总说芯片的事情，王总也说芯片的事情。
大家知道存储芯片就是那三大家，美光、海力士、三星，他们掌握着存储芯片。我们现在连DDR4今年的价格已经翻一倍了，新的DDR5都出来了，我们合作当中的成本控制就出现了很大的问题。
现在可以看到，整零关系以前是链式的，就是我们对Tier1，也有对客户，但是我们是希望要从B2B2C转移到B+B2C，我们要卷技能，一起来搞这几个共创，我觉得刚才王总谈的有这一方面的内容，和我们的伙伴们一起来做共创。
另外一个方面可以看到，以大模型为代表的新一代的AI技术，驱动汽车具备绿色智慧、移动空间属性的出行、具身智能体，从而重塑了研产供销运全价值链，再就是“双碳”、碳达峰、碳中和，这个对我们的要求也让我们在这个方面有新的思考和认识。
国际地缘的博弈，供应链的韧性受到很大挑战。我们也在学习华为BCM的管理做得不错，巴拿马海峡出问题了在几分钟之内就可以给出最新的算法，最优的路径，做法也是非常不错的，我们也在学习当中。
当然行业里面还面临一系列的挑战，价格战这些我不说了，想说的是欧盟出台的电池法规，已经把我们的碳足迹追踪到矿产，这个合规要求是进一步得到了提升，面对这些挑战我们对于供应链必须要来变革，传统的供应链的分工正被颠覆的。
我们要继续来打造共享、开放、共赢的网状的新生态，将整零关系从短期的交易的博弈转换为战略协同。
供应链的网状化实践
我下面就把长安具体做的事情做一个报告。长安汽车起源于1862年李鸿章在上海创办的上海洋炮局，之后迁至南京江宁制造局，1937年来到重庆，1984年完成军转民，到现在第3000万辆长安汽车已经交付给用户了。我们有全球六大区，79个分子公司。
在品牌布局上，新能源品牌有三个阿维塔、深蓝、启源，这是新能源的品牌。传统的就是引力和凯程，凯程主要聚焦到商用车还有无人驾驶的物流车。1-11月份的销量是265.8万，海外是58.4万，同比都是有增长的。
这些成绩都是因为我们公司有三大战略，一个是香格里拉，还有北斗天枢以及海纳百川，海纳百川是我们向奇瑞学习，他们做的比较好，要走向国际化。
在供应商管理方面，我们一直是比较积极和开放透明的。我们有系统化的供应商的认证体系，从寻源、入库、培育到合作全生命周期管理，我们有个公众号叫做长安汽车供应商服务号，就可以关注到我们的招标比价寻源的信息。不管是生产物资的还是非生产物资和服务的上面都有。
我们有1500多家的供应商，主要集中在西南、华东、华北，海外供应商已经拓展到了有100家，属地化的资源也有1300多家，初步构建全球化的供应商资源体系。长安在产品技术市场规模日新月异发展的同时，供应链生态格局也在进行变化。
我们一贯坚信良好的产业生态是长安汽车核心竞争力的底气，也是可持续高质量发展的前提，我们直面新的产业竞争，构建新的发展格局，围绕一个目标两条价值主线四个变革策略三重保障，这就是我们从去年到今年展开的新的供应关系变革的内容，是通过设计上的垂直整合和制造上的水平分工来支撑公司的可持续发展。
怎么进行品类重构？
在传统汽车架构的基础上，我们不再只是按车身、电气、底盘来划分，而是从机械层、能源层到电子电气架构层、软件层、云端算法等维度，对整车重新做了一次结构重构，相应地也把各自的势力范围进行了重组。
这是新的血管，等于把底层的逻辑重新梳理了一遍。
这是技术升级，同时也是围绕技术升级在供应链管理方面的一些变化。通过这个变化可以让我们前端的产测和销售，可以按需提出这个变化，这也是支撑平台化和模块化的非常重要的一点。
另外一个就是它具有自定化的功能。基于这个架构我们采购管理的逻辑是按照品类划分模型和供应商分析模型来同步制定每个品类、每个供应商的画像，同时也为我们的每位伙伴做清晰的定位，我们的合作关系、合作策略、帮扶策略都与之发生了变化。
我们之前是一刀切，现在是对每个品类进行了价值的重估，每个品类都有做专门的品类采购策略，结合供应商的策略同步进行。
对于高价值、高战略性的核心品类，我们选择是纵向深耕，要和这些合作伙伴结成最紧密的命运共同体，从早期的战略合作、联合开发到深度的联合制造甚至共同管理二级商、三级商，实现了从技术创新到成本优化的全方位的深度绑定。这些案例都比较多，今天由于时间关系我不在这里赘述了。
对于其他的标准化品类，我们最主要的就是做集中集量，要培养小巨人，让它有持续稳定的订单，让它有成为隐型冠军的可能。
更为关键的是，我们的采购团队首次去突破了物理零部件的边界，我们之前是把交付件主要理解为物理的零部件，我们将软件、芯片和代工也纳入到了整个品类的管理体系，我们有了更多的、更深的产业协同的机会和资源。
坚持打造合作共赢的生态合作圈，运用全景的扫描，从产业链的源头开始，对整个产品、链条、区域进行重新的识别，识别到一些关键技术，工艺和成本洼地，我们围绕这个软硬解耦，设计与制造的解耦，我们对于很多原材料进行了大宗物资的采购，包括显示屏，芯片也有一些。
昨天有伙伴问我说塑料粒子，这个我们是有一些的，但是更多的是指定的牌号，当然还有其他的，我们做的还不够，还没有到每个矿产，这也是我们下一步要去追求的。
合作模式方面也是比较多元化的。我们与传统的Tier1、ICT巨头形成了多维度的合作矩阵，刚才也做了报告，就是战略合作联合开发代工这些模式也纷纷展开，形成你中有我，我中有你。
我们和供应商也会展开集采的活动，我们共同采买，谁有优势谁去采买，当然还和一些生态企业也会有这一方面的展开，比如说可能会和小米、京东、美的、海尔这些，也有一些相应的合作。
我们一直秉承着和供应商伙伴来建立透明、互信、协同的合作关系，围绕产品最优、成本最低、柔性最强、关系最铁，四最的方式来做新的关系。
关系最铁。第一，我们和供应商你中有我，我中有你。你能支持我，我更会支持你。如果说我的份额在供应商那边只占一个小头，这个关系是铁不了的，一定是是更多的相互依赖。
柔性最强。这个和产品端有关系，这也和我们的产品设计也有关系，你这个产品如果过多追求差异化就不柔，每条线的变量控制就会很难。我们尽量是做到了产品下同上不同，因为消费者主要看上面，看外观，下面平台、底盘、动力这些尽量要去做平台化和模块化的动作。
刚才韩首席讲到了他的架构，也有这一方面的内容，既支持迭代和更新，又能够让大家在一个边界里面。
我记得是前几天学习理想，他们连内外室都可以做到模块化，这真的很厉害。这个底盘和平台化大众这些他们做的很好，我们都在学习。柔性最强首先要解决的是产品设计问题，另外再解决产线的问题。
同一个产线我们可以把它做成柔性的产线，比如说在总装的主拼的夹具，你如果能够换模时间更快，那这个柔性就好的不得了，你在设计整个产线的时候也可以做对应的考虑。
成本最低。这个我不说了，现在这么卷，卷的目的就是有更好的价格，更好的质量，既要又要还要，消费者就是这么“不讲道理”又要价格又要便宜又要态度好，都是要去追求的。
我们可以想象一下，单纯的价格的比拼促进了技术研发，促进了走出去，寻找了更多的解决途径，他山之石可以攻玉，这也激励我们去做更多的尝试和创新。
产品最优，这个不讲了。未来的竞争刚才三位大佬都说过了，确实是产业链和产业链的竞争，单打独斗是不可以的。我们长安也是希望和我们的合作伙伴一起来共同应对新一轮的竞争。
当前我们在展开数字化转型，一汽做的比较好，上一次邱董事长他们展示了一汽的数字化转型的成果的时候，给我们也有不小的冲击。
但是我们也在努力，从前年起我们也开始推动这件事情，我们的供应链和采购系统在变得更加智能，大模型这些都有，效率提升了100%。
除了采购本身，对于质量交付各种各样都会有很大的变化。这种数据运营，包括供应商的分析，产品的分析，成本的分析等，都可以更紧密地连接在一起。
“双碳”这个我不重复了，长安汽车是有这个要求的，我们也获得了整个绿色供应链创新企业相关奖项。我们现在在这个方面还是推进的比较好，我们对于绿色供应链是专门上了系统，专门追踪了产品、设计、制造、采购各个方面，我们在这个地方都是有要求的。
同时现在更关注到的是欧盟的这些规则，它的绿色资源池对于我们的影响是比较大的。所以我们也把这些灌输到了采购策略和方案里面去，我们也希望呼吁大家一起更好地来推动这个事情。
各位朋友，未来的竞争，一定是很激烈的，但是未来轩辕同学的学员是最具领导力，最具代表性的，希望你们在未来的竞争里面站稳自己的一席之地，给我们更好的精彩的呈现在学堂的成果。
谢谢你们！
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